产品衡量标准–关键成果

领导今儿说,产品命名方案和竞品分析的内容都是你在做的,怎么最后产出物的汇报都是其他人在做,以至于平台产品对外都没有任何的输出了,在外都是其他部门在做产品事宜。

我需要解释下。

case1:竞品分析文档,我直接邮件发给leader,后续我就不知了,还有被窃取这一遭,狂…

case2:关于产品命名,我拉市场人员准备商定名称,list表格给他之后,他直接在RTX拉相关人员确认,最后市场人员将list邮件抄送各位老大(没有我),我最后才知道这缘由。

作为一个无关内部流程观念的我来说,上了一个小课。

最近年底,都在积累成绩作为年底汇报。作为平台中心,一直是支撑性工作,没有自己的产品,leader也在改变现状,积极产出了两个产品:下半年开始做的开放平台和SDK。

其中开放平台是个重渠道的产品,前期产品完善之后,最后还是需要市场推广;

而现在的SDK,纯研发性产品,虽SDK然产品重要,但是后期的推广运营以及和游戏的对接还是市场的主力,又被分一杯羹了。

平台难于做一个单纯的属于自己的产品。都是需要借力于其他部门的资源。

前段时间内部做的一个H5小游戏,平台内部的传播很有限,产品形态不错,但是没有资源推广,最后还是只有几k的传播量。不同于其他很火爆H5游戏有平台资源和初期基数用户。

归根究底,你的工作必须有实际的关键性成果来衡量。没有成果,只是配合,就约等于你是无用功。OKR,“目标和关键成果”(Objectives and Key Results)。目的:建立通过关键结果来考核员工的工作模式。目的导向,的确能够让人有很强的导向,也阶段性的对人的目标管理有很强的督促。

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