工作总结-手游接入体系建设

3月份,一整个月都在整理手游接入体系。

一个体系的建设,不需的时候,没人用没反馈;一定是在需要的时候,效率最快、结果最明显。

源起:起初内部游戏接入时候,都是运营一个个去找单个的负责人,期间不明确的部分,都是运营自己积累经验,没有规范和规则。后来,有些外部游戏需要接入,更换频次高的运营人员需要联系不同的负责人,根本在混乱的流程中不知所措。随着公司越来越多的外部游戏接入,这个问题越来越重了,所以,需要体系的建设。

怎么做。

1、首先和每个部门的接口人,聊一下接入过程中涉及的业务流程,以及需要其他部门配合的内容。产出:记录下来并把相关的问题梳理留备份。

2、根据每个部门的描述,梳理整个接入的流程,其中,以两个维度梳理。一个是时间阶段,一个是部门维度,明确那个时间段那个部门需要对接完成那些业务。产出:整体业务流程图。

3、和所有部门一起确认流程是否有问题,更改流程图;最后确认一份最终完结无误的流程,发个所有人周知。产出:期间把过程中问题梳理留备份。

4、在和单个部门确认详细业务流程。并对流程中的问题进行梳理和处理,完善优化现有流程。业务流程中需要的文档,各部门都用统一规格书写,保证对外的一致性。【最重要的一部分是验收标准:对每个业务项完成的验收标准是什么,每个时间阶段的验收项以及验收标准。具体验收标准的制定方是QA还是各个负责部门,需要双方协调。】

如何呈现。

将整理的整体业务流程和各部门的详细业务流程放到wiki上呈现。

1、先总业务流程呈现—>

2、然后再链接至各个分支步骤—>

3、再补充完善各部分的详细补充文档—->

4、各阶段的验收标准及验收项明确—>

5、接入过程中常见问题汇总&注意事项。

规模化接入及运行

1、每次的游戏项目启动会时,和CP、运营讲述一遍整体的流程。

2、和各部门详细过一遍各部门的详细流程,以及接入过程中注意事项。

3、在接入过程中,通过wiki查找相应接入文档,详细细节和不明了的问题可以直接联系相关负责人。

如何持续改进&优化。
1、在接入过程中,汇总相关问题,改进流程和文档内容。

2、FAQ内容,条理化梳理。

工作总结-一个公司长期发展的源动力

一个公司能够屹立不倒几年,很多时候决定于公司的决策。

首先,每个公司都有它的盈利主体,且主营并非一成不变,随着趋势的发展,会一直优化或者转型。其次,在主营之外,肯定有相关的其他业务支撑或者衍生。

比如,腾讯以QQ起家,从社区业务,到网游,到周边的移动增值和电商。起初,社区是主营,迅猛发展起来的网游,到后来趋势发展起来的增值和电商。(http://baike.baidu.com/view/1591.htm)

网易,从电子邮箱开始到门户网站、社区、电子商务。现在的主营业务分为在线游戏,无线增值业务,门户网站。(http://baike.baidu.com/view/149363.htm?fromtitle=%E7%BD%91%E6%98%93&fromid=185754&type=syn)

Amazon,一开始只经营网络的书籍销售业务,极致地做到地球上最大的书店;现在则扩及了范围相当广的其他产品,转变成最大的综合网络零售商;同时,Amazon周边的产业:从2001年开始大规模推广第三方开放平台(marketplace)、2002年推出网络服务(AWS)、2005年推出Prime服务、2007年开始向第三方卖家提供外包物流服务 Fulfillment by Amazon(FBA)、2010年推出KDP的前身自助数字出版平台Digital Text Platform(DTP)、现在的kindle,使得Amazon成为一家综合服务提供商。(http://baike.baidu.com/subview/27780/6672342.htm)

比如,阿里巴巴,从外贸电子商务1688、阿里巴巴到速卖通、淘宝、天猫、阿里云、支付宝、阿里金融、阿里物流,以及现在的阿里影业等。

上面是大公司的成功的案例。

历任的二个公司,也能看到失败的原型。

ketai,起初的优势:海外推广及外贸电子商务运营。后期品牌化,定义“BizArk”(现在才明白,热衷于营销的人,总喜欢把产品品牌化,这样才有初期的知名度,利于后期运营和推广);到后面慢慢没落了:营销做的太大了,后续压根跟不上去;客户没有用户量,这个是致命商,后来客户越来越少。平台的主营业务成了外包,推广部门的人员也流失较严重。其实,中间也有几个做的比较好的步骤:比如成立商舟学院,但是对象只是应届生,这个如果能够发展成线上教育指导实际客户,说不定是个好方向(现在也有很多做外贸课程培训-线上&线下均有,发展也很好)。总之,方向错了好几次。请来的大牛,吸金够了,也走了;剩下的,还是之前的老人,没有很多方向,也就默默维系,就这样不痛不痒的挂了。

antai,以传统行业短信维系了10年的营收,期间也在短信上做一些业务的改变,置换等等。然而,互联网行业的迅猛发展,短信已经彻底的没落了,基本过几年已经完全没落了。公司领导在新产品方向,没有想法,没有执行力,也没有支撑,最后,起初的几个有意义的想法(业务H5化、APP化、微站)被毙了,现在这些东西都已经普遍了,公司还是在原有基础上苦逼的活着,甚至还是靠一些技术外包和以前的资本啃着。

现在的公司。还算是,迎头直上的好公司。

从游戏研发到游戏发行至海外,到现在游戏代理,大IP计划,以及影业公司的成立。到收购mob(说是大数据支撑)。以及内部的各类产品新发,领导的支撑和资源的支持。目前感觉,还是积极向前的。

地域文化不同、个人方向性格视野、竞争环境不同,失败都有共性,成功的也是各不相同。

演讲的艺术

几次分享下来,评选了各类风格。结束那天晚上,同事说道:还是产品比较好,平时讲演的比较多,所以在演讲过程中,重点也突出,也能够和参与者沟通较多,能够切合平时工作内容讲说。

分享:有从未听过的内容,也有比较熟悉的概率,有简单的doc展现,也有详细的PPT,也有配备的视频+图。

讲诉的形式:有实例举荐型、复述ppt型、提问型、讨论型。

然而几次下来,比较吸引人的分享:知识技能型,PS分享,因为大家能够学到真实的东西;沟通提问交流型,因为整个过程中,大家都积极参与了;零领域型,因为对这个方向从未有认知,所以这样的分享,长知识很多。

在演讲中,要注意什么?

好的开始:能够吸引人们的引入点。

持续,缓解紧张和冷场。

一定要对你演讲的内容熟悉,能够及时回答提出的相关问题。

在演讲过程中,及时和参与者沟通,了解他们的理解情况、及时解答

好的结束:最后总结并表达自己的观点。

工作能力

工作过程中,专业技能没有那么的重要,最重要的是解决问题的能力。

从八月份开始接触onesdk,到现在快俩个月的时间。从零了解到现在熟悉了基本的流程和业务,学习的时间有些慢了。在这个过程中,也认识到自己的好多问题。

onesdk分为三个模块:客户端、打包工具、官网(前台、后台)。第一月,我的关注点只在打包工具和官网的前台展现上,具体的实现以及整个产品的认识(产品整体方向和三个模块联系)都没有去深入了解。以至于作为onesdk的产品经理,对整体产品都不了解。第二个月,leader在产品会议里面拎出我来:你对产品的整体规划一点都不了解,具体每个模块的进度也是未知。其实事实的确是:就算是单纯的前台界面也没有做的很好,前期和team沟通严重不足。

后面这几周的时间,我尝试去梳理整体的业务流程。产品的整体规划,产品时间节点,去和技术沟通具体的实现细节以及一些不明确的需求,每周尽量去确认相应模块的时间节点和任务状态。

list一下最近的处理方法,这样解决问题还是比较高效的:

1、专注产品,关注产品的目标。

2、完成产品规划表,列出产品任务(待处理事项)优先级清单以及相关配合部门

3、发现问题,找到关键节点,积极主动解决

4、找到问题相关责任人,具体落实问题细节和交付物

5、在交付时间内落实交付产品及质量

6、调整已完成清单列表,重新梳理优先级列表

7、及时根据产品运营和后期规划的变化调整产品计划表

过程中遇到的问题及我犯的几个错误:

技术类问题:由于是一个技术类工具,前期参加产品技术会议的时候,我对具体的细节处于不知状态。框架实现,具体参数,细化功能…后面和技术沟通了之后,才明白具体前台展现如何。解决:及时和技术沟通,不懂实现无妨,但是要明确前台展现,以及和其他模块可能的关联关系。

需求类问题:工具类产品大体的需求方都是技术研发类需求,作为产品的我筛选需求的较少,主要集中于页面的呈现和流程的优化。但是产品的流程优化方法,不一定适应于技术的实际操作,好些矛盾。解决:提供几个选择,供技术选择。

UI类问题:前期是借鉴其他产品,所以功能和UI相似的概率比较高。在网站和工具的设计过程中,第一版本是参考其他,整体团队的反馈都说太相似;后面UI从新做调整,也跳不出相似的框架来;以至于UI要求我换人从新设计(我也无奈了,和UI沟通的时候:发现自己有时候仅列出一个框架,所有的形式都要UI去构想,但是这样的做法,仅适用于部分UI人员;大部分的UI都只会去按照原型做东西,基本不会有太多自己的想法)。解决:现有团队,尽量细化原型细节点。

运营沟通问题:1、前期基本上没有和运营沟通,后期涉及推广的时候,也是leader的提醒下,我才去主动和运营沟通产品细节,这一块,太失职了。2、作为产品,在整个产品过程中,没有做到主动去主导整个产品的过程。运营介入了之后,从命名到产品规划,从外界看,都是运营在主导(其实作为一个技术工具类产品,运营只是产品的辅导)。3、运营其实对产品的了解不足(因为当前产品较多,运营对各个产品的区别都不是很了解),这个是整个产品部门的缺失,对整体产品的划分不明确。解决:产品应该主动整个产品,list出产品线内容、让运营明确不同产品推广规划和集合点。

和leader的沟通问题:前期对于页面策划和设计图,我都是具体完成了,才去汇报沟通;其实几次的汇报下来,效率极低而且修改很多。解决:原型或者UI有初期的效果之后即可确认或者评审,在边做的过程中边调整。后期的汇报的沟通的过程中,大体的工作及时汇报;每周都做产品的汇报。

关于产品的问题:作为产品,我的大部分时间都在:项目进度跟进和现有产品完善,对于产品下一版本的规划想法很少。而且一直以来,对新产品的敏锐度、对行业发展的嗅觉、如何商业化这些思考的都不够。解决:及时根据需求的反馈,做好下一个版本的迭代规划和计划;多关注一些行业内容,切实到每周做一项相关行业分析报告。

工作小总结(14.03.16-14.09.10)

突然发现,近4年的工作里面,好多机会自己没有去抓住,也没有主动去争取过。
今天新来的PM推行禅道,其实刚来的时候,就已经感觉公司流程一片混乱,没有文档没有流程。当初boss说自建一个任务管理系统,另一个同事负责。当时我就考虑想说用禅道,但是boss说道,自己开发的流程比较适用自己的流程,其他的不考虑,我和其他同事提及过,后我也没去和boss提及,后面同事就规划了公司的任务系统,后期系统也无疾而终了。现在看到禅道的项目管理、产品管理、监控一切都很全面,推行起来于工作而言很便捷,新PM的大力推广,一切进展okay。作为PMP、一个工作四年的项目产品人员的我,没有积极主动推行、改进流程,很失职。
— 13年刚参加pmp培训的时候,对于流程、规范、文档的认识深刻。学习的是一个项目的完整生命周期以及各个阶段的注意点和流程规范,那个时候强烈认同工作中的体系化缺失和流程规范性的重要。然而在现实推进的过程中,又被各种各样的推脱、资源不足、协调沟通问题、责任问题延期至最后没有实行。工作的满腔热情不是被繁杂的事情打乱,就是被无所的事事平淡了。—-
今天领导关于产品&项目人员 发展会议总结,
1 重要一点:Focus,impression.作为一个产品或者项目人员,专注于自己的产品才能够出来优秀的东西;而影响力,则是你利用自己的资源和EQ去协调处理好相关任务,让你自己能够有很多的影响力,从而推进进程。
2 数量和质量。不管是项目还是产品,一定要保证质量的高优性。低品质的产品是不可能成功,低质量的产品会让整个团队都没有气势。数量太多且没有共性的时候,消耗的人力和资源太多,最后维护是个很巨大的问题。
3 产品,是需要持续跟进的,不是一个阶段完成了,就停止了。要时刻关注竞争对手和自己的差距。并且明确自己产品的优缺点,及时改进。
4 善于总结和反馈,产品应该是发动机,随时都有创新的思想。
这半年,做的很不够。

在安泰的一年半,刚入职的时候,无流程无文档无产品无项目。才开始的时间,因为所有内容都是我一人负责,很有责任感和职责制地把流程和文档都整理规范,并且把产品分类划分合并(记得做过一个产品生命周期文档),每个项目都是自己来推进沟通,那个时候很忙,但做的很开心,因为有动力、支持、认可和反馈。
后来所有工作平稳下来之后,所有的产品项目按部就班的做着,但那时发现产品没有很好的突出点,一直在反复的修改UI,实质上内容一直没有深入,纠结于表面,没有本质去思考产品本质和公司及用户的实际需求,导致最后:产品推广无门,只是作为一个附属;而且公司没有很多的精力去推广一个app(公司没有很多资金去投入,优质新闻类APP的运维要求高和推广消耗巨大,那个时候还没有想到有很好的解决,直至今日,我也想不出来有什么好方法:SNS微博微信短信排行榜这些都没资金大批量搞,而现有的运营人员的思路都是从网络上面借鉴,并没有看到其他产品推广的本质是有基础的,并非从零开始;归结于现有的运营根本没有去多考虑现有的方式是否有效果)。最后,对产品的后期发展无望(痛心,自己第一次做的产品,也是完全负责的一款产品),公司对产品的基本零支持零重视,运营思路和资源的匮乏,以及公司战略压根不在这上面,最后放弃离开了。现在看来,公司依旧还在原路上面走,基础的业务一直没变,新产品现在应该做了快5年,依旧没有起色。
在安泰的一年多时间:初次涉及产品,对产品体系的认识也是从零到有、与技术团队的沟通、项目的把控、与甲方的沟通等,中间认识到自己很多的不足(项目跟进的及时性、产品的方向把控和产品规划、产品细节的关注、项目流程的把控、产品业务流程的熟悉、产品设计等专业的认知、如何把控一个用户体验优良的产品及对产品的极致要求),也犯过很多错误(与乙方沟通的几次失职、与技术团队的及时沟通反馈、对技术的理解和进度把控)。
然而,在安泰,本应该有人力有权责的我,却没有很好的利用资源。对产品应该有极致的挑剔和完美的追求,最后我都附和了领导,大部分情况下舍弃了自己的原则;本应该推行项目流程的我,最后还是沿用之前的excel;本应该全力去跟进和负责新产品的运维,却最终推给了运维人员,错用老方式推广新应用,最后合力为零;最后:我只是一个原样的执行者,而非创新的产品人员。

在科泰的快两年,从一个开发运维人员,到项目助理。中间,有很多次的机会,错失了。本来应该专注的去做开发,最后没有肯专研,慢慢偏向运维了,而同期的同事,现在都是开发高手了;转至项目之后,没有很主动积极去体系化解决问题,最后变成了按照平时的态度和基本常识来解决工作问题,中间有很多风险、需求把控、时间管理、沟通管理等等,根本不知如何处理。那个时候,都是摸摸索索慢慢前行,不会去积极主动解决问题,这是一个痛点,现在才明白:当时主动提出问题并适当提出个人解决方案,是个优秀的解决方法。那时,需要学习和请教。

所以,一路上,看到自己一个个的坑。系统地学习了项目管理流程,的确受用,现在却难于实现。这半年,对产品的总结:一定要对自己的产品有极致的完美的挑剔;要有明确的规划和及时调整的计划反馈;对产品流程(不管是技术还是业务)都要能够熟烂于心,任何的方面都要考虑(负载能力,特殊情况,不同场景,用户属性不同等)。